Introductie

In 2018 zetten de eerste teams binnen Rabobank de stap naar agile werken, georganiseerd in tribes en chapters. Vandaag de dag werken meer dan 10.000 medewerkers agile en bundelen zij hun krachten in multidisciplinaire teams. Elk team bestaat uit professionals met unieke skills. Iedereen heeft een heldere rol en als team draag je gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. De teams opereren met een hoge mate van autonomie en hebben de slagkracht om zelfstandig beslissingen te nemen.

1. De spelregels van Simplify @ Scale

• Gezamenlijke visie en roadmap: alle teams trekken samen op richting één helder, gemeenschappelijk doel.

• Klantgerichtheid: de klant staat écht centraal. Teams testen continu hun producten en voeren direct verbeteringen door op basis van de resultaten.

• Eigenaarschap: teams nemen de regie en zijn volledig in positie gebracht om zelfstandig beslissingen te nemen.

• Presteren en leren: fouten maken is een voorwaarde voor groei! We zien dit als de ultieme kans om te leren en creëren een veilige omgeving waarin iedereen zich uitspreekt.

• Samenwerking: we delen best practices en versterken elkaar om onze gezamenlijke ambities waar te maken.

• Fact-based besluitvorming: teams beslissen op basis van feiten, ondersteund door scherpe doelstellingen, KPI's, klantinzichten en gevalideerde resultaten.

• Eén agile werkwijze: dankzij Simplify@Scale werken teams naadloos en transparant samen volgens één eenduidige methodologie.

"Dankzij Simplify@Scale werken teams naadloos en transparant samen volgens één eenduidige methodologie."

2. De uitdaging

Om Simplify@Scale binnen Rabobank succesvol uit te rollen, werd er een projectteam geformeerd om de transformatie binnen Business Lending te leiden. Twee transformatiespecialisten van Morphiq traden toe tot dit team om de juiste processen in te richten en de winnende transformatiestrategie te bepalen. Bij de start van het project waren er nog geen bruikbare blauwdrukken van andere tribes beschikbaar. We stonden voor de uitdaging om pionierswerk te verrichten: schaalbaar samenwerken met meer dan 700 mensen binnen Azure DevOps.

3. Innovatie versnellen door technologische exploratie

Azure DevOps werd gekozen als de strategische CI/CD-tool die, naast continuous integration en delivery, ook krachtige projectmanagementfunctionaliteiten biedt. Voorheen werd er gewerkt met de Atlassian-toolset. Dit vroeg om een snelle, grondige adoptie van het nieuwe platform én de achterliggende filosofie. Om de tool écht optimaal te benutten, wilden we diep doordringen in de productvisie: hoe is de tool ontworpen en hoe dient deze volgens de makers en product leads maximaal te renderen?

We zijn gestart met het absorberen van alle best practices rondom het gebruik van de tool. Want zoals bij elke technologie geldt: zelfs de best ontworpen oplossing levert pas echt waarde op als de implementatie vlekkeloos is. Een matige implementatie doet afbreuk aan de kracht van de tool, en het vermijden van deze valkuil had voor ons de hoogste prioriteit.

Om deze opgedane kennis direct effectief toe te passen en later als best practices te delen, hebben we Azure DevOps zo ingericht dat de oplossing direct schaalbaar was – niet alleen voor onze eigen teams, maar voor de gehele Rabobank-organisatie.

De beste manier om de tool écht in de vingers te krijgen, was naast alle theoretische inzichten simpelweg de mouwen opstropen en er hands-on mee aan de slag gaan. Dit gaf ons het vlijmscherpe, intuïtieve gevoel voor de werking dat nodig is om het verschil te maken.

4. Technologie en processen zijn de enablers, niet de drivers

Met een ijzersterke basis om de oplossing op grote schaal uit te rollen, stelden we het executieplan op. Echter, de meest kritische succesfactor van elke transformatie – hoe groot ook – is de mindset van de mensen. Zonder de juiste cultuur en een veranderbereide houding stranden zelfs de allerbeste tools en methoden.

Om deze cultuurverandering te ontketenen, hebben we zwaar ingezet op storytelling. We startten met de fundamentele vragen: Waarom veranderen we? Welk probleem lossen we hiermee op? Wat levert het de individuele medewerker op? Geheel in de geest van Simon Sinek hebben we in de hele transformatieaanpak consequent de 'Why' als vertrekpunt genomen.

We vormden een krachtige coalitie van Business- en IT-collega's die later de kern van het implementatieteam zou vormen, waarmee we direct zorgden voor alignment tussen alle stakeholders. Vanuit dat vertrekpunt brachten we de stakeholderbelangen in kaart, definieerden we de implementatiestrategie en stelden we strakke deadlines.

Uiteindelijk lag onze focus op het overbrengen van de 'Why' en de 'What's in it for you'. Maar we brachten niet alleen een boodschap; we luisterden actief naar de feedback uit de organisatie. Hun input was cruciaal voor ons succes. Door de waardevolle bijdragen uit de teams hebben we de koers continu aangescherpt en slimme, innovatieve ideeën geïntegreerd waar we vooraf zelf niet eens aan hadden gedacht.

5. Van strategie naar impact: de kracht van executie

Na de succesvolle implementatie van de 'One Project'-strategie, klopten andere tribes al snel bij ons aan met de vraag hoe we deze transformatie zo succesvol hadden gerealiseerd. Het nieuws verspreidde zich als een lopend vuurtje. Dat is de ultieme bevestiging: een transformatie die zichzelf verkoopt door de behaalde resultaten.

Natuurlijk is het als product owner, tech lead of stuwende kracht belangrijk om successen te delen en anderen te inspireren met wat dit voor hen kan betekenen. De sleutel tot dit succes was ons vermogen om een schaalbare strategie en een herbruikbaar framework neer te zetten waar de hele organisatie direct van profiteert. Tijdens dit project hebben we de blauwdruk geleverd voor de inrichting van iteration paths, delivery plans en het schaalbaar samenwerken met meer dan 50 devops squads (inclusief dependency management). Daarnaast hebben we gedefinieerd hoe je de juiste security-profielen in pipelines en asset-gebruik op schaal configureert en borgt met de juiste policies.

Een andere doorslaggevende factor was de nauwe betrokkenheid van de eindgebruikers; we hebben hun ideeën direct verwerkt in de oplossing. Dit zorgde voor enorme waardecreatie. De derde succesfactor was de intensieve co-creatie tussen Business en IT als één hecht team. En de vierde bouwsteen was simpel: gewoon beginnen met ontdekken en doen.